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管理者不得不看的干货,如何设计业务认可的学习项目

时间:2023-12-12   访问量:1565
如何将培训转化为绩效,是培训人面临的关键问题。

新的一年,培训人在开展培训工作时:

面对老板,我们如何证明培训有效果?

面对业务,我们如何阐明培训改进绩效?

面对学员,我们如何说明培训提升能力?

这些问题告诉我们,传统单一的培训课程已经无法满足企业对员工能力提升的需求。如今,学习项目的概念已经广泛应用于企业培训中,为我们描绘出一个关于企业学习变革的清晰轮廓。


01

什么是学习项目


以前讲培训管理,大家讲的都是“培训项目”,为何今天分享的主题是“学习项目”?“培训项目”和“学习项目”有什么区别?大家可以认真思考一下。
从“培训项目”到“学习项目”,我认为不只是简单地换了个名字,核心是有两点不同:立场不同,边界不同。
第一,立场不同。
讲培训、讲培训管理,通常是站在授课讲师或者培训管理者的立场-从组织者的立场和角度讲的。
讲学习,则是站在学员的立场-从参与者、学习者的立场和角度讲的。
为什么要转变立场?要从培训管理者立场转到学员立场? 
核心还是目标导向、以终为始地考虑学习这件事。
培训伙伴组织一场培训,最终的目的和目标是什么?一定是希望学员有所改变。
有些项目,讲师自己讲课,讲得挺过瘾、挺嗨的,培训组织的伙伴也感觉自我良好。但最终学员没有吸收内容、学员的行为没有发生变化,那企业投入的大量资源基本就被浪费了。
所以,培训伙伴要从过去更多地站在组织者的立场转变到更多地站在学习者立场,要“以学员为中心”,以终为始地去考虑学员对象、学员需求,针对性地进行项目设计,促进学员的行为改变,提升学员的综合能力,达成企业期望的业务结果。
立场不同,这是“培训项目”与“学习项目”第一点不同的地方。
第二,边界不同。
做培训和做学习的边界其实是不太一样的,我请大家思考两个很简单的问题:
①上课是培训还是学习?
②看书是培训还是学习?
第一个问题,大家觉得上课好像是培训,也好像是学习,既是培训又是学习。对于组织者来说是在组织培训,对学员来说是在参与学习。
第二个问题,如果你正在看书,并且是专业相关的书,那么你是在培训还是在学习?我们往往会认为你在学习,但并不会认为你在培训。
所以,从这个角度上来讲,学习的边界本身就比培训的边界要宽很多,范围大很多。
上面的举例只是一个形象化的说法,从理论上来讲,人的能力成长遵循721原则:10%-理论学习,20%-经验交流,70%-任务实践。
而我们通常所谓的培训,更多聚焦的是10%的理论学习。
但要真正地促进一个人行为的改变,提升他的综合能力,局限于10%肯定是不够的,更需要721混合,需要全面设计,需要从以前的单纯授课到综合性学习,需要从“培训”的边界扩展到“学习”的边界。

边界不同,这是“培训项目”与“学习项目”第二点不同的地方。


02

项目目标制定

专项训练营项目

项目目标设计要基于可观测的行为


这类项目面临着一个非常棘手的痛点:难以察觉到学员的行为改变。这种问题的根源可以追溯到项目伊始的错误,即需求调研阶段的疏忽。在项目初期,如果我们未能准确地洞察并理解学员的需求,将导致我们在后续的项目实施中无法针对性地改变学员的行为。因此,为了解决这个痛点,我们需要更加关注项目初期的需求调研,确保我们的项目目标与学员的需求紧密相连,以便在项目过程中实现行为改变。


那么,基层的项目该怎么做项目需求调研呢?共分为三个步骤:

1、发现学员痛点
按从业经验、业务类型等维度分别挑选6~8位学员了解管理工作痛点,从痛点出发设计学习项目,能够激发学员学习动机。
这里需要注意的两点一定要考虑样本的代表性,比如前中后台都要找,各个年龄阶段;一定不要简单归纳为能力,而是要让对方说具体的案例
2、剖析行为改变
调研学员的领导,从领导角度分析痛点的原因,并定位到场景和行为层面,列出6~8个“最小行为改变”。需要注意选择访谈的领导一定要与之前的学员一一对应。
3、发问卷做排序,定义并公示项目目标
将旧行为模式和新行为模式列“最小行为改变清单”。然后向全部学员领导发放问卷,选出最3~4项“最小行为改变”,并以此作为培养目标。
4. 依据各项挑战相关性,对应到学习路径中,并明确「关键试练」
整个项目的设计逻辑,首先明确起点和终点,然后经过一系列的试炼,最终形成这种全局的项目领导力。


总结



不要拿抽象的“能力项”作为项目目标,而是基于对应场景下,可观测的行为改变作为项目目标。



与业务部门共识“是否这样的行为改变能带来业务结果改变?”



依据学员特征,将行为改变目标转化为「核心知识」+「关键试炼」并设计为学习路径。


管理者技能培养项目

刻意练习也可以紧贴真实工作场景

与业务部门共识“是否这样的行为改变能带来业务结果改变?”
基层管理项目经常遇到一个问题是:上了很多课,为什么大家的管理能力没有提升啊?关键在于转化不到位。为什么会出现这样的状况呢?
1、知识管理不到位。“上课时挺HIGH,下课后除了印象深刻的点,其他都忘了”。
2、实践设计不合理,反思不到位。“上课2周后才想起来快要交作业了,用半吊子的本领尝试了一下,发现没想象中好用”。
3、未能总结出个人化的新知“实践时遇到的问题,没人交流,最终只留下一些没整理过的笔记和作业”。
如何有效解决以上问题呢?首先我们要明确学习不是一个理解、消化知识的过程,也就是说不是记住了就是学会了;学习的本质是创造知识,即通过记忆训练等创造出自己经验。
怎样才能创造知识呢?可以通过以下3个阶段:
实践:模仿老师套路完成操作。可以理解为原封不动地复刻老师讲的方法技术。
反思:通过反思对知识提出疑问。需要去反思老师教的方法技术真的能发挥作用吗。只有当开始反思,才有改造知识的可能性。

提炼:用自己的故事解读知识。当做了很多反思之后,就可以总结出自己的方法论,用自己的本能去应对这些问题,才能发现自己真的是学会了。


总结



不能脱离真实工作场景单纯反思,必须要在真实的工作场景中运用起来。



注重:“(守)实践——(破)反思——(离)提炼”的闭环,才能完成真正的学习。



牢记:学习的本质不是理解和记忆知识,而是创造知识。

03

如何通过学习项目

为业务赋能

管理者课题培养项目

先把实际问题和管理行为联系起来,再谈改变

相比于基层管理者,中高层管理的学员有更加丰富的管理经验,但往往更易认知固化,于是管理上偏科更严重;同时他们的心态没有那么开放,也更难激发。
所以针对这类学员,想让他们充分投入有一个关键是:从问题出发,在解决真实问题的过程中培养能力。
第一阶段:团队诊断,破题分析、定位问题。通过《聚能:高绩效团队的五项修炼》用系统循环图的工具去梳理的团队中存在的问题。
让其感知到团队出现的问题是因为其管理行为没有做到位,这一点对中高层管理者来说是非常重要。当然让他们知道自己做得不够好,不是为了打击他们,而是带着他们用先进的工具方法客观理性的去分析团队内的问题。
第二阶段:管理技能训练,施加影响促成改善。从员工的链接了解业务,然后分析绩效表现,辅导谈话困难谈话,激励认可等等。
第三阶段:复盘反思,重构管理实践认知。让学员自己总结用技能解决问题之后看到了什么价值?自己管理行为与过往有哪些差异。目的在于要让其意识到自己的改变是有价值的,否则他后续也很难改变。

以上3个阶段形成一个闭环,是以问题为导向,在解决问题的过程中去锻炼管理技能,最终完成管理问题的解决以及管理能力的反思。



总结



课程与课程之间有连贯性,从而形成一个清晰的逻辑线。



方法:“分析——训练——复盘”的过程,确保项目能解决真实问题。



重点:中高层领导力项目的关键在于让学员认识到管理的困境来源于管理行为的缺失

业务陪跑项目

摆清站位:是陪跑而非领跑

如何理解业务课题探索项目,我们可以将其定义为行动学习,常见的理解是具备3个元素:一是以”真实的挑战性的业务课题“为导向;二是要组成课题小组,更易推进行动学习;三是围绕课题开展研讨,并且取得实际结果的项目形式。

行动学习 = 工作坊大拼盘吗?答案是否,接下来,我们可以了解一下行动学习的基本的流程:

首先,一定要做的是项目组调研(第1个月)。这个流程是很多公司不重视,但非常重要的环节,只有通过调研了解课题发起原因、关键指标、极限等问题,才能更好执行。

其次,团队建立(第2个月)。很多人觉得这个环节没价值不用做,但其实,如果项目没有没有做仪式感的塑造,团队成员根本没有认同感,就不会去花很多的精力投入,所以一定要做团队建立。

第三,破题+定题(第2个月)。这部分的价值是帮助学员理清楚课题中的关键切入点,定义课题的目标。破题之前,我们会教会学员自己去调研课题的发起人,收集足够多的信息,然后在工作坊上用科学方法做信息诊断,从而得出切入点和结论。

第四,假设验证:提出假设—复盘反思—验证/迭代(第3-5个月)。在做行动学习时,非常关键的环节就是尽快地从破题进入到假设验证的环节,通过做不断的验证迭代,然后去产出,通过复盘,得出我们对课题的理解和经验。

第五,总结汇报(第5个月)。需要注意的是,在总结汇报之前一定要做一个大复盘,尤其对于工作汇报能力不强的人来说,通过复盘先梳理经验,总结方法论,才能把这些经验用好的方式表述出来。


总结



不是工作坊大拼盘,相反是把大的知识点拆解成碎片,在课题小组需要的时候再及时提供给对方,降低认知成本。



陪跑角色要深入到项目小组中,真正意义上推动项目组开启进度。



重点:行动学习不一定是要开采出多少石油,而是不断假设-验证-复盘的过程定位出油田的位置。


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