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年度培训计划的逻辑结构这篇文章讲清楚了!【收藏备用】

时间:2023-11-30   访问量:1303
什么是年度培训计划? 
年度培训计划不仅是项目清单或调查后的服务工作,而是公司长期人才发展和下一年经营活动的针对性响应。
那么如何有效地制定年度计划呢? 
本文从键思路、宏观把控、设计策略三个维度,详细地论述这一问题。这篇文章应该能够回答你在年度培训计划设计中的绝大多数的疑问。
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关键思路

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在设计年度培训计划时,许多同学都会感到无从下手,主要问题在于公司的战略和业务规划尚未出炉,或者等业务部门制定好业务规划后,再着手年度培训计划就来不及了。因此,每年设计年度培训计划时,都会让培训负责人感到相当棘手。
那么,在设计年度计划的时候,我们可以按照灵活要素与固定要素进行区分。
在2024年的培训项目中,哪些培训项目是需要延续2023年培训必须要做的项目,并且不需要做很大的改动。例如:新员工培训项目、后备经理培训项目,内训师培训项目,这些都是相对标准的培训项目,应该不用太大的变动。
为了给业务提供量身定制的支持,哪些培训项目需要随着市场环境的变化、业务部门的需求以及公司的经营方向的调整而做出相应的调整,或者需要推出全新的培训项目?比如,数字化转型、组织变革、新产品推广、新渠道铺设等项目,都需要根据业务的具体情况,进行灵活的项目设计。
按照这样的逻辑,你就可以分类去处理问题。这样既降低了思考的难度,又提升了思考的效率。同样,照着这个思考的逻辑,也可以做二次的分解。以内训师培训项目为例:
哪些要素属于固定?
比如,像《逻辑表达》、《时间管理》、《引导技术》、《跨部门协作与沟通》等培训项目,它们在过去几年里已经展现出了良好的效果。在新的一年里,我们可以继续巩固这些项目的成果,并进行必要的优化和升级,使它们更加符合时代的发展和市场的需求。"
哪些属于灵活要素?
在2024年的年度计划中,引入企大最新课程《战略目标分解与执行》有效分解各个部门的年度指标;引入《课程开发技巧》内训 ,让内训师体验一下游戏化课程设计的独特魅力。
你会发现,你的思维将逐渐变得明晰且具体,你的项目设计也将越来越贴近现实。当然,我在上面的例子中顺便介绍了一下我们的产品,但你也可以考虑其他新的方式。关键在于,要理解我为你提供的解题思路,这非常重要。
此外,通过这一逻辑框架,你还向你的老板展示了去年的成果以及今年的努力方向,这对于项目执行和向上管理都至关重要。


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宏观环境

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在设计年度培训计划时,培训经理必须具备独特的宏观视角。换句话说,他们需要在脑海中构建一个清晰的大局框架,同时放眼全球,关注最新的培训趋势和市场需求。
◇眼中看世界你不需要费力去寻找答案,只需每天浏览新闻,关注国内外趋势和行业报告,答案自然会浮现。例如,2023年房地产和互联网等行业已进入存量市场,难有大幅度增长,因此,增强企业生存能力的培训项目如营销、管理、成本控制等会备受关注。而半导体、生物制药、设备仪表等行业则迎来发展机遇,重点在于扩大产能和加强研发能力,培训项目的关键是如何批量培养人才并增强研发实力。所以,只需用心观察,你就会发现新的机遇就在眼前。
心中有框架"要将培训体系的核心框架与模型铭记在心,因为尽管培训体系的外在形式千差万别,但追根究底,其基本结构始终如一。了解这个本质,将帮助你更好地把握培训体系的精髓,轻松应对各种复杂的培训场景。"



可以得出这样一个结论,无论你的组织规模大小,所属行业如何,培训体系基本上都由这几类项目组合而成。只要能够将这些项目做得出色,培训体系就会达到预期的效果。而年度计划的制定与实施,则是为了进一步落实和完善这些项目。如果你能够熟练掌握学习技术,那么这些工作并不困难。问题的关键在于,许多培训管理者无法将每个项目深入、彻底地完成,这是一个普遍存在的问题。
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三大策略

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2024年培训项目的主战场在哪里?我们必须打赢的培训项目是什么?这两个问题不清楚,其实你的年度计划也基本上是白做了。基于这个思维逻辑,我给大家提供三种设计策略。
策略1:重点部门策略
在设计年度计划的时候,你一定要清楚,自己在下一年年重点服务的是哪个部门?对这个部门的业务,进行系统的学习了解,跟这个部门的人建立广泛的链接,你才有机会为业务团队提供贴身式的培训项目。
否则胡子眉毛一把抓,每个部门的培训,你都想做成精品,最终的结果是什么项目也做不好。所以,在2024年的的培训项目中,你一定要想清楚你重点服务的部门是什么。
如何甄选重点的合作部门呢?
对于如何选择合作部门,不同的行业、不同的规模、不同的文化的公司都应该有所不同,但是我们可以设计几个重要的维度去衡量,在这里给大家提供四个判定的维度,大概可以提升甄选的成功率。
◇意愿与价值观部门的负责人在人才培养上是否有强烈意愿并保持价值观一致,举例分享与某公司合作"知识萃取项目"遇到的挑战:如果做精细,他们认为做不到;如果粗线条,他们则认为不用培训。这种情况下很尴尬。
人才刚需高流失率部门,如酒店服务岗和销售岗,对培训需求强烈,应作为重点合作部门。
人员规模一般而言,精品培训项目需覆盖百人以上,若部门仅有十几人,2023年重点培训项目难以获批(除非该部门极其重要)。
人才密度DT(Density of Talent):简单来说,人才密度是指优秀人才在团队内部的占比。如果一个部门的人才密度比较高,这个部门基本上不太需要培训,优秀人才具有普遍的特质是有非常高的知识敏锐度(在《设计人才培养的价值主张》在线课程中,有详细地分享这个模型)。而培训部门更多服务的是低人才密度的部门而非高人才密度的部门。所以,在腾讯公司,张小龙不重视培训或许是对的,因为微信的人才密度在整个腾讯是比较高的。因此,在微信BG,只要给到实践的机会与充足的学习资源,有良好的文化,这里的人才就不是问题。
切记:不要去做热脸贴冷屁股的事情,强扭的瓜大概是不甜的,除非你已经饥不择食了
策略2:重点项目策略
在做年度培训计划的时候,你可以遵循“二八原则”,即:将自己最重要的资源与精力投放在1-3个最重要的项目上,就如刘强东所讲的找到你“必胜的战役”,剩下80%的项目,保证不出错即可。
之所以有这样一个建议,是因为我们的培训资源与时间资源非常有限。而一个高质量的培训项目往往需要消耗很多的培训资源与时间资源。因此,你必须集中优势资源,打歼灭战。这一点非常重要!
那么,如何在众多的培训项目中,识别出重点项目呢? 
在这里,可以通过四个维度去评估项目的优先级与重要程度。对于培训负责人而言,需要将优质项目交付给最合适的人;对于想获得发展的培训管理者而言,则需要争取成为优质项目的负责人。
◇有需求需求决定服务客户,痛点决定创造价值,培训管理者需清楚此逻辑。若无显性需求,需主动挖掘创造。在互联网公司,成功项目带来更大发展机会,符合市场法则。
有资源举个例子,你很想做一线经理的培训,但是你手头上没有优质的师资资源,有了师资资源没有完整的学习路径图支撑,你也很难出成果。 
有价值"理解“有价值”需考虑两个维度:创造真实价值和项目综合影响力。例如,讲师培养项目价值应大于多数培训项目(前提是讲师培养到位),领导力发展项目影响力应大于讲师培养影响力。"
低难度这不难理解,知识萃取的项目难度,一定大于案例开发的难度,虽然前者的价值更大,但是后者更容易交付与出成果。
最后,在这里存在一个误区是:老板认为的重点项目与你认为的重点项目不一致。这种情况下,我给你的建议是从专业的角度,与老板对话,不能老板说做什么你就做什么。

如果只是按照老板的想法,做成了皆大欢喜,做砸了大概就是你背锅了。这里存在的一个问题是,你的直接老板可能是非培训出身,对培训的专业度理解不够,这个时候你就需要特别当心了。

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策略3:基础建设策略
当然,在2024年的培训计划中,你可能也会碰到一种情况是:你找不到重点部门,也找不到重点项目,从公司的角度来讲已经大幅度削减培训预算,甚至培训部门的人力要调配支持业务部门,培训中心没有被裁掉的同学,是组织一上岗前的刚需培训项目,或者是说你在大的公司,重点部门与重点项目,都被其他同学“抢”走了,到你手行都鸡肋的项目,很难出业绩与靓点,这个时候应该怎么办呢?我建议你从以下的几个方面入手:
3.1师资梯队制度设计 很多公司缺乏完善的内训师、岗位教练与导师制度规划。做好这件工作非常有价值但难度大,需要全盘考虑多个方面,如结构、制度、岗位、流程、资源配置、评价考核、激励等,才能形成完善的机制。成功后对组织人才发展贡献巨大。但多数企业培训管理者忙于其他工作,无暇顾及这项重要但不紧急的工作,你需要找到重点部门与重点项目,投入1年时间来做,成功后将更接近年薪百万。
3.2标准化设计 对负责的培训项目进行标准化设计,设计与开发项目运营手册,即便是一个应届生来了,拿到你的运营手册之后,都可以独立地运营项目,并且项目的质量非常不错。
3.3学习文化建设 找到你合作的部门,与HRBP或业务leader一起推动学习文化 ,提供学习能力方面的赋能培训,并尝试与合作的业务单元建立岗位知识图谱,让自驱学习跑起来。
制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则,以员工为中心点,切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半,当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助,在为管理者提高整体绩效时,培训将发挥出最大的作用。

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