管理者都必须意识到这点:管理的最高境界是“成就”，而非“控制”!
我在各个企业工作这些年，一直致力于帮助企业解决一个问题：如何有效地进行目标管理。
先来看典型问题。
一家公司的年收入目标是这样设定的：2019年12月31日前销售额要达到5亿。
5亿的目标好像可以按照这些来划分四个模块，并且可以横向比较，即每个人应该在对应的区域，在哪些产品线上，应该有什么样的销售。
这件工作做完，经理好像很安心，一切看人，所以觉得自己完成了一件很重要的事情，剩下的就是下属的工作了，就看他们的执行。
事实恰恰相反。
通常，明确分解的目标无法按预期实现。
所有员工都会感到紧张并认真对待他们的目标。
像这样的经理并不知道员工并没有认真对待这些看似明确的目标。
有三个原因：
1.这只是经理的目标
虽然发给员工，甚至写进了绩效考核，甚至还有员工签字，但员工并没有打从心底，我觉得这个
是我想要为之努力的目标。
2.在大部分员工的理解中，目标是一种负担
员工的认知：这是上级给我的目标，然后对我进行考核，真的很累；
我们做好了，到头来“受益”的不是领导。
3.从来没想过“把事情做好”
目标其实是高是低，还是恰到好处，缺乏员工参与都是预设的不合理，只是我在这里无能为力，所以让我继续说下去，但我心里并没有“让事情发生”的决心。
这种目标管理有两个动作：发布目标和评估目标。
显然，这并不是真正意义上的目标管理，而是一种“控制”人们让他们实现你想要的目标的方式。
每个经理必须清楚地认识到两点：
1.麻木地接受员工执行力不强，但根本不考虑目标，麻木地接受，麻木地执行；
2.每个人都想做自己想做的事，不想被控制；
管理中有一条定律，叫做不值律，意思是：
如果员工觉得如果不重要或者你认为应该做好的事情，你缺乏内在动机，你不会注意这些东西。
就算做的好，也没有成就感，做的不好，也没有愧疚感。
想一想，虽然我们很多人看起来都很勤奋，但这是否体现了“不配法则”？
管理者应该重新调整目标导向管理，因为真正的目标管理是通过你的管理技能将自己或组织的目标转变为员工自己的目标。
记住，这个“自己的”不是送给他的，不是送给他的，也不是他的“自己的”，而是他真正认为自己应该做的事情。
要做到这一点，需要把管理者的出发点从“控制”转变为帮助员工实现目标。
如何将员工的角色从“被动控制”转变为“自我承诺”
目标管理有四个基本步骤：
Goal-----Measure----Distance----Kaizen
绝大多数管理者都做到了前两个，而且只做到了这两个，即设定Goal和执行Measure
所以员工觉得你总是在为我设定目标并评估我。不到10%的管理者明白，基于员工自我管理的良好目标管理还需要后两者，即距离和改善。
评估不是目标管理的目的。
我们的目标管理是一个完整的循环。通过评估，我们发现员工的绩效与既定目标之间的差距。这个差距必须自己去看到和理解。此时，评估是基于客观事实，而不是经理的个人因素。
管理者在找到差距后，为了员工的发展和下一个目标的实现，要与他们一起制定改进计划。
此时，你他的角色不再是评估员，而是导师，并同意帮助他成长，让他开始明白这些都是他自己的责任，糟糕的评估结果是基于事实的，但我们希望让我们一起努力实现我们的下一个目标。
这是完整的目标管理所需要的四个基本环节。
如果你作为管理者，将定位从分配和考核的概念转变为设定目标并帮助员工实现目标，那么员工的自发性会增加很多，
因为他真的能感觉到：你都是为自己好！
管理的最高境界是“成就”，而不是“控制”.
管理者在管理过程中除了正确认识目标管理外，还需要改进以下四个方面，从而将员工的角色从“被动控制”转变为“自我承诺”，从而实现个人代理并实现高团队绩效。
第一个变化：管理重心的变化
传统管理者对员工管理的关注度滞后，对当前考核的关注点在过去一段时间（绩效期）。
性能是事后评估。
让员工“自我管理”的重点应该立足于当前的现实，重点应该放在如何规划自己未来的业绩上。
这个重点会减轻员工的压力，是一种发展型管理。
第二次转变：改变实现目标的方式
几乎所有管理者都知道一个特别有用的武器，胡萝卜加大棒，这似乎是有道理的，有奖有罚。但实际上，在大部分企业的政策中，奖惩幅度并不明显，长期来看是无关痛痒的。
在目前主要由1990年代出生的人才组成的团队中，管理者更需要了解实现目标的管理方法。
员工开始尝试“自我承诺”，而“自我管理”的基础是管理者能否从教练/反馈/鼓励员工学习和发展的角度来提高绩效。
没有人喜欢被管理，也没有人在看透管理者的“胡萝卜加大棒”策略后有“自我管理”的动力。
第三个变化：经理角色的变化
在低绩效团队中，经理的角色僵化而优越，他们总是习惯于使用目标设定和绩效评估工具来评估员工绩效。
可想而知，在这样的角色下，员工自然是防御性的，这会体现在目标的减少、责任范围的缩小、主动反馈的减少。
经理的角色应该改变为：
从指导员工方向和目标实现策略/路径的指导的角度来看，这是其中之一
管理者价值的重要体现。
管理者应为员工提供更多帮助/沟通/反馈，并在允许的工作范围内积极委派。
当你不再拿着大刀去检查的时候，你可能会时不时放下大刀，而是转而帮助员工实现，用你的资源和能力去帮助他们，从而形成A的状态
有种帮助，员工的自发性自然会提高很多。
当管理者责备员工缺乏自主权时，他们需要问问自己，他们是一个什么样的角色。
第四个转变：追求员工的自我承诺
管理者在进行目标管理时，大多缺乏对员工心理状态的考虑，忽视员工的被动控制感受。
难以产生自发的力量。
管理者的“控制欲”应该变高。
低级的控制欲在于命令式，很多管理者还沉迷于发号施令的感觉。
处于“被动控制”状态的员工会表现出被动/防御心态，这是目标管理的副作用，设定的目标实际上会打消员工的积极性。
处于“自我承诺”状态的员工在学习和工作发展的过程中会表现出积极主动的行为，会主动思考问题，主动思考问题策略来实现，逐步减少情况，减少出现无人负责的情况。
一般来说，管理者要思考你的管理是为了“控制”还是为了促进员工的“自我管理”，从而使个人达到更好的高绩效目标？
每个管理者都像是一个团队的家长，他必须知道如何利用团队成员的力量，而不是设计一套框架来固定他们。