当前形势下，企业关注的是加快复苏，是穿越周期，是提质增效。于是很多企业都将提人效摆在管理类KPI的首位。
TCL说：“要建立人效目标、预算、监测、改善、激励全链路管理机制”，“瞄准标杆、死磕人效，修炼内功、穿越寒冬。”
阿里巴巴说：“要将人效目标与人工成本、人力配置全面挂钩”，“管理好确定性，才能应对不确定。”蒙牛集团说：“财务追求盈利能力，人力资源追求组织效能和人效提升。”奇瑞汽车说：“要持续追求组织回报、团队回报和个体回报的一致性。”
字节跳动说：“今年持续去肥增瘦”，“降低组织规模增速，提升组织效率。“
出一道灵魂拷问：回顾过往五年，你们家的组织人效，即“收入或利润/员工人数”，是上升、持平还是下降？
人类社会进步的重要标志之一就是生产效率提升，如今有这么多自动化和数字&智能化工具加码，为什么有些企业越做越大，效率却越做越低？这是想不通的问题。
今天就和大家讲一点人效背后的东西
在企业的经营中，注重人效管理不仅仅是一项重要工作，更是一种精简效率的策略。通过聚焦关键业务领域，企业可以摒弃不必要的环节，从而放大其竞争力。当业务增长并做大分子后，企业需要将视野从局部拓展到整体，从点到面，进一步提高管理效能，为未来的发展打下坚实的基础。
关注人效管理的背后是企业开始追求组织健康与组织韧性。从追求“非连续增长”到追求精耕细作、长期主义。企业开始真正关注组织能力和组织韧性。
人效管理的背后，是企业关注资源价值最大化。增强投资回报确定性，精准决策、精准投资，不乱下注。体现了对资源投入的优先级、紧迫度的精准分析和节奏的把握。
人效管理的背后，是管理层的经营意识和生意思维。“人效倍增”、“降本增效” 成为战略级任务和管理层KPI，管理层从做大做强本部门，转向对于投资回报的关注。
人效管理的背后，是管理者意识、认知和领导力的全面提升。不仅关注打胜仗，更关注如何确保持续打胜仗。管理层开始真正关注组织能力、排兵布阵、团队成长。
人效管理不是算指标，而是认知、指标、分析、改善一整套闭环和一揽子人效改善策略。
我们对人效的定义，分为狭义人效和广义人效两类。
狭义人效指将公司营收、利润或产出等产出数据，除以公司人工成本或人数等投入数据，体现企业人均或元均回报。公司级人效（狭义）相对易定义、易衡量、易监测、易评价。
但人效管理不等于人效指标。
创造价值比评估价值更重要。
算人效可以用指标，而提人效就需要关注部门人效，需要部门负责人的意识和能力，需要公司高层的足够重视，需要人力资源部的整体组织和牵引。
提人效不仅需要以上，更重要的是要回答一个问题，是什么在影响狭义人效？
有一句话是这么说的：不幸的家庭各有的不幸，而幸福的家庭总是类似的。
那就是，人效表现最佳的公司其实不仅仅是人效数据好看，他们在组织、人才、机制、文化等各个维度，整体表现都是最佳的。对于组织力的系统衡量，科石将其称之为组织与人才效能评估。人效是衡量企业组织力的关键指针！狭义人效指标是组织与人才效能（广义人效）的量化体现。算人效，用的是人效指标；而提人效，需要关注整体组织力的提升。
对于广义人效，也就是对于组织力管理和评估，从战略开始，承接战略规划。因为组织力配称战略，是配称战略的组织与人才管理系统。
对于组织力建设，重点要回答以下关键问题：
①
如何确保战略解码有效、充分、完整，并达成上下共识？
在战略规划中，战略解码是关键一环。但如何确保战略解码的有效性、充分性和完整性，同时又能够实现上下同欲呢？首先，我们应该明确解码的目的和意义。解码不仅是为了让员工们更好地理解战略规划，更重要的是通过解码来鼓励员工参与到战略实施中来，进而实现企业目标。因此，解码应该针对不同的部门和员工，采用不同的方式和形式，让他们更好地理解和接受战略规划。其次，我们需要建立有效的沟通机制。在战略规划和解码过程中，沟通相当重要。企业应该建立沟通渠道，通过会议、报告、培训等多种形式，让员工们随时跟进战略规划，掌握最新信息。此外，还可以通过员工意见收集、调查问卷等方式，听取员工的意见和建议，让他们参与到战略决策中来，提高他们的参与感和归属感。最后，我们需要建立有效的考核机制。解码和实施战略是各个部门和员工的责任，因此需要建立相应的考核机制，对战略解码和实施情况进行考核，并对业绩表现出色的部门和个人进行奖励和激励。这可以激发员工的积极性和创造性，提高战略实施的效率和质量。通过以上三个关键要素的建立，可以使战略解码更加有效、充分、完整，并且能够实现上下同欲。企业应该重视战略解码的实施，让员工们真正理解和接受战略规划，并积极参与到战略实施中来。这样才能够让企业不断进步，取得更好的业绩。 ②
组织设计、运营和岗位设置是否与新的战略目标相匹配？是否能够实施集约、敏捷和柔性的组织和岗位管理？
③
公司的驱动机制对于实现组织绩效目标的效果如何？特别是绩效管理和薪酬激励是否能够有效地促进高度一致性？激励机制是否具备支持和促进目标实现的能力？这些问题都决定着企业能否迅速实现业务发展战略，为企业的成功做出贡献。因此，优化公司的驱动机制是企业管理和发展的关键，必须引起重视。
未来人才：数量、结构、质量、密度的差距与对策未来，人才的数量、结构、质量、密度将会呈现怎样的差距？如何通过建设强有力的人才供应链来弥补这些差距呢？
让我们一起来探讨一下。首先，未来人才的数量将会受到各种因素的影响，比如人口老龄化、科技进步、经济发展等。如何有效地应对这些挑战，培养更多高素质的人才，是我们所需要思考的问题之一。其次，人才结构也将发生较大的变化。未来的工作将更加智能化、数字化，对人才的要求将更加全面化和个性化。因此，我们需要加强对人才的培养和发展，注重提高人才的综合素质和适应能力。第三，未来人才的质量将会是关键。随着人力资本在经济、社会发展中的重要性日益凸显，人才质量已经成为竞争的关键因素。如何提升人才的创新、实践、团队协作能力，成为培养高质量人才的必要途径。最后，人才密度的提高也将成为未来发展的重要因素。城市化和全球化趋势下，人口向大城市集聚，导致人才资源集中或分散不均。如何通过建设更加智慧、有吸引力的城市，优化人才分布格局，提高人才密度，成为未来发展的一项重要任务。综上所述，建设强有力的人才供应链，打破行业和领域壁垒，增加人才培养途径，提高人才素质和密度，将是未来发展的关键。我们需要牢牢把握这一点，努力打造一个更具活力、更具包容性的未来人才生态系统。
⑤
如何建立一种富有指导性和约束力的企业文化？企业文化是否能够对员工行为产生明显的影响？企业文化建设是否可以为业务和管理带来积极影响？这些问题都是值得深入探讨的。值得注意的是，企业文化建设不仅仅是一种抽象的概念，而是可以具体形成生产力的实践。一个积极健康的企业文化可以激发员工的创造力和工作激情，促进企业的业务发展和管理创新。而没有有效的文化建设，即使企业拥有最先进的技术和管理理念，进步也会受到限制，甚至无法持续发展。因此，如何建立一种强有力的企业文化，成为企业管理者需要认真考虑的问题。企业文化不仅仅是一种宏大的愿景和口号，更是要行动起来，具体体现在企业的管理、流程和员工行为上，从而实现对企业的全面指导和约束。只有这样，企业文化才能真正成为一种生产力，为企业发展提供坚实支撑。
⑥
一旦我们思考完以上战略解码、组织、机制、人才和文化等维度，接下来就需要评估组织与人才的效能。这可以通过建立一系列的组织与人才效能评价体系来实现。这些评价体系不仅可以帮助我们纠错或改善，而且可以帮助我们更好地衡量组织和人才的表现，并确定未来的发展方向。因此，建立一个完善的组织与人才效能评价体系至关重要。
企业全面提升“组织力”的关键策略
系统思考，点状出击，配称战略，激发活力
组织力的提升，就是这样一个系统工程。
对于以上6个问题，我们不追求面面俱到，全部做到完美。不同的企业，发力点和侧重点各有不同。
但对于成功企业而言，有一点是一致的，就是通过以上若干重要改善点的组合，形成了公司特有的组织管理优势，实现了对战略的支撑。
组织不但要聪明，组织还要健康。
组织和人一样，疫情之后，更要关注自身健康问题。健康是多维度的，健可以被评估，健康可以被管理。在健康指标上，长板要长，短板不能太短。
在健康管理的过程中，我们要敬畏、要自律，要追求治未病，追求预防，追求趁天晴时修屋顶。
这就是对前文这句话的解释：算人效，用的是人效指标；而提人效，需要关注整体组织力的提升。
