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提升人效,你只能想到裁员?HR要懂得如何实现战略和组织能力同步升级

时间:2023-06-30   访问量:1490
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当前形势下,企业关注的是加快复苏,是穿越周期,是提质增效。于是很多企业都将提人效摆在管理类KPI的首位。


TCL说:“要建立人效目标、预算、监测、改善、激励全链路管理机制”,“瞄准标杆、死磕人效,修炼内功、穿越寒冬。”


阿里巴巴说:“要将人效目标与人工成本、人力配置全面挂钩”,“管理好确定性,才能应对不确定。”
蒙牛集团说:“财务追求盈利能力,人力资源追求组织效能和人效提升。”
奇瑞汽车说:“要持续追求组织回报、团队回报和个体回报的一致性。”


字节跳动说:“今年持续去肥增瘦”,“降低组织规模增速,提升组织效率。

出一道灵魂拷问:回顾过往五年,你们家的组织人效,即收入或利润/员工人数,是上升、持平还是下降?

人类社会进步的重要标志之一就是生产效率提升,如今有这么多自动化和数字&智能化工具加码,为什么有些企业越做越大,效率却越做越低?这是想不通的问题。

今天就和大家讲一点人效背后的东西

在企业的经营中,注重人效管理不仅仅是一项重要工作,更是一种精简效率的策略。通过聚焦关键业务领域,企业可以摒弃不必要的环节,从而放大其竞争力。当业务增长并做大分子后,企业需要将视野从局部拓展到整体,从点到面,进一步提高管理效能,为未来的发展打下坚实的基础。

关注人效管理的背后是企业开始追求组织健康与组织韧性。从追求“非连续增长”到追求精耕细作、长期主义。企业开始真正关注组织能力和组织韧性。

人效管理的背后,是企业关注资源价值最大化。增强投资回报确定性,精准决策、精准投资,不乱下注。体现了对资源投入的优先级、紧迫度的精准分析和节奏的把握。

人效管理的背后,是管理层的经营意识和生意思维。人效倍增”、“降本增效” 成为战略级任务和管理层KPI,管理层从做大做强本部门,转向对于投资回报的关注。

人效管理的背后,是管理者意识、认知和领导力的全面提升。不仅关注打胜仗,更关注如何确保持续打胜仗。管理层开始真正关注组织能力、排兵布阵、团队成长。

人效管理不是算指标,而是认知、指标、分析、改善一整套闭环和一揽子人效改善策略。

我们对人效的定义,分为狭义人效和广义人效两类。

狭义人效指将公司营收、利润或产出等产出数据,除以公司人工成本或人数等投入数据,体现企业人均或元均回报。公司级人效(狭义)相对易定义、易衡量、易监测、易评价。

但人效管理不等于人效指标。

创造价值比评估价值更重要。

算人效可以用指标,而提人效就需要关注部门人效,需要部门负责人的意识和能力,需要公司高层的足够重视,需要人力资源部的整体组织和牵引。

提人效不仅需要以上,更重要的是要回答一个问题,是什么在影响狭义人效?

有一句话是这么说的:不幸的家庭各有的不幸,而幸福的家庭总是类似的。


那就是,人效表现最佳的公司其实不仅仅是人效数据好看,他们在组织、人才、机制、文化等各个维度,整体表现都是最佳的。
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我们将其称之为组织力
对于组织力的系统衡量,科石将其称之为组织与人才效能评估
这就是广义人效,也就是组织与人才效能
人效是衡量企业组织力的关键指针!狭义人效指标是组织与人才效能(广义人效)的量化体现。
算人效,用的是人效指标;而提人效,需要关注整体组织力的提升。


对于广义人效,也就是对于组织力管理和评估,从战略开始,承接战略规划。因为组织力配称战略,是配称战略的组织与人才管理系统。

对于组织力建设,重点要回答以下关键问题:

                                                                                                                      ①


如何确保战略解码有效、充分、完整,并达成上下共识? 
在战略规划中,战略解码是关键一环。但如何确保战略解码的有效性、充分性和完整性,同时又能够实现上下同欲呢?首先,我们应该明确解码的目的和意义。解码不仅是为了让员工们更好地理解战略规划,更重要的是通过解码来鼓励员工参与到战略实施中来,进而实现企业目标。因此,解码应该针对不同的部门和员工,采用不同的方式和形式,让他们更好地理解和接受战略规划。其次,我们需要建立有效的沟通机制。在战略规划和解码过程中,沟通相当重要。企业应该建立沟通渠道,通过会议、报告、培训等多种形式,让员工们随时跟进战略规划,掌握最新信息。此外,还可以通过员工意见收集、调查问卷等方式,听取员工的意见和建议,让他们参与到战略决策中来,提高他们的参与感和归属感。最后,我们需要建立有效的考核机制。解码和实施战略是各个部门和员工的责任,因此需要建立相应的考核机制,对战略解码和实施情况进行考核,并对业绩表现出色的部门和个人进行奖励和激励。这可以激发员工的积极性和创造性,提高战略实施的效率和质量。通过以上三个关键要素的建立,可以使战略解码更加有效、充分、完整,并且能够实现上下同欲。企业应该重视战略解码的实施,让员工们真正理解和接受战略规划,并积极参与到战略实施中来。这样才能够让企业不断进步,取得更好的业绩。

                                                                                                                     ②

组织设计、运营和岗位设置是否与新的战略目标相匹配?是否能够实施集约、敏捷和柔性的组织和岗位管理?

                                                                                                                     ③

公司的驱动机制对于实现组织绩效目标的效果如何?特别是绩效管理和薪酬激励是否能够有效地促进高度一致性?激励机制是否具备支持和促进目标实现的能力?这些问题都决定着企业能否迅速实现业务发展战略,为企业的成功做出贡献。因此,优化公司的驱动机制是企业管理和发展的关键,必须引起重视。
                                                                                                     ④


未来人才:数量、结构、质量、密度的差距与对策未来,人才的数量、结构、质量、密度将会呈现怎样的差距?如何通过建设强有力的人才供应链来弥补这些差距呢?

让我们一起来探讨一下。首先,未来人才的数量将会受到各种因素的影响,比如人口老龄化、科技进步、经济发展等。如何有效地应对这些挑战,培养更多高素质的人才,是我们所需要思考的问题之一。其次,人才结构也将发生较大的变化。未来的工作将更加智能化、数字化,对人才的要求将更加全面化和个性化。因此,我们需要加强对人才的培养和发展,注重提高人才的综合素质和适应能力。第三,未来人才的质量将会是关键。随着人力资本在经济、社会发展中的重要性日益凸显,人才质量已经成为竞争的关键因素。如何提升人才的创新、实践、团队协作能力,成为培养高质量人才的必要途径。最后,人才密度的提高也将成为未来发展的重要因素。城市化和全球化趋势下,人口向大城市集聚,导致人才资源集中或分散不均。如何通过建设更加智慧、有吸引力的城市,优化人才分布格局,提高人才密度,成为未来发展的一项重要任务。综上所述,建设强有力的人才供应链,打破行业和领域壁垒,增加人才培养途径,提高人才素质和密度,将是未来发展的关键。我们需要牢牢把握这一点,努力打造一个更具活力、更具包容性的未来人才生态系统。

                                                                                                                     ⑤


如何建立一种富有指导性和约束力的企业文化?企业文化是否能够对员工行为产生明显的影响?企业文化建设是否可以为业务和管理带来积极影响?这些问题都是值得深入探讨的。值得注意的是,企业文化建设不仅仅是一种抽象的概念,而是可以具体形成生产力的实践。一个积极健康的企业文化可以激发员工的创造力和工作激情,促进企业的业务发展和管理创新。而没有有效的文化建设,即使企业拥有最先进的技术和管理理念,进步也会受到限制,甚至无法持续发展。因此,如何建立一种强有力的企业文化,成为企业管理者需要认真考虑的问题。企业文化不仅仅是一种宏大的愿景和口号,更是要行动起来,具体体现在企业的管理、流程和员工行为上,从而实现对企业的全面指导和约束。只有这样,企业文化才能真正成为一种生产力,为企业发展提供坚实支撑。

                                                                                                                     ⑥


一旦我们思考完以上战略解码、组织、机制、人才和文化等维度,接下来就需要评估组织与人才的效能。这可以通过建立一系列的组织与人才效能评价体系来实现。这些评价体系不仅可以帮助我们纠错或改善,而且可以帮助我们更好地衡量组织和人才的表现,并确定未来的发展方向。因此,建立一个完善的组织与人才效能评价体系至关重要。

企业全面提升“组织力”的关键策略

系统思考,点状出击,配称战略,激发活力

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组织力的提升,就是这样一个系统工程。

对于以上6个问题,我们不追求面面俱到,全部做到完美。不同的企业,发力点和侧重点各有不同。

但对于成功企业而言,有一点是一致的,就是通过以上若干重要改善点的组合,形成了公司特有的组织管理优势,实现了对战略的支撑

组织不但要聪明,组织还要健康。

组织和人一样,疫情之后,更要关注自身健康问题。健康是多维度的,健可以被评估,健康可以被管理。在健康指标上,长板要长,短板不能太短。

在健康管理的过程中,我们要敬畏、要自律,要追求治未病,追求预防,追求趁天晴时修屋顶。


这就是对前文这句话的解释:算人效,用的是人效指标;而提人效,需要关注整体组织力的提升。


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