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组织经验萃取发挥价值的6大应用场景,华为是这么干的!

时间:2022-03-29   访问量:1196

文/庞涛




最近辅导一些企业做组织经验萃取,发现企业困惑的头一个问题就是经验萃取出来到底能发挥什么价值,派什么用场,凡事以终为始,这是一个很有价值的问题,今天就来谈谈这个问题我所了解华为的实践。

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业界的组织经验萃取热潮大概是从2015年-2016年流行起来的,而且通常都是对准案例或者课程开发的,在华为组织经验萃取起步要早得多,大概在2005年前后就开始发育了,所以成果的应用场景也要更多样化一些,总结一下,主要包括以下3硬3软,6大应用场景。




1.项目总结复盘  这个其实才是华为经验萃取(内部最早称为知识收割)的起家打法。




华为的运营商业务,属于典型的资金、技术密集型业务,一个项目动辄前后3-5年,金额可能高达上亿美元,而且还涉及到售前、售中以及售后的交付和维护,一不留神就是各种大坑,经常出现签合同期间觉得项目利润相当可观,等到交付完才发现雷区无数,前期赚的钱全搭进去不说,还会带来后续连年亏损。




在这种背景下,把一些市场典型、过程曲折的项目经验总结出来推广到其他地区部、其他项目组,对于减少踩坑和降低隐性风险带来的潜在损失,就显得尤为重要了,华为会从战略高度上进行项目知识收割的优先级排序。




华为的知识收割项目选择采用了5、15、80 的金字塔,其中5%的战略级项目,由总部知识管理团队直接支持,15%的项目由业务单元知识管理团队做支持,剩下80%的项目就由各自项目组负责,在每个项目都会安排2周时间做知识收割。




由于基于项目的复盘文化深入人心,所以不少训战项目会直接设计成复盘班的形式,即刚刚在战场打完或交付某批项目的人员统一组班,直接利用复盘的机会来学习并且萃取知识经验,这时如果是一整组项目核心人马成建制来边复盘边输出效果很好,既巩固了打项目的心得体会,扫除了盲区,又输出了更进一步的知识经验和方法,供未来以及其他区域和项目学习调用。


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2.人才开发及培养  经验萃取成果或者思维方法应用得当,还可以加速关键人才的培养和出栏速度,因为关键岗位往往是知识和技术比较密集的,大量的隐性知识获取和转化慢,是制约人才快速成长以及造成人员流失后难以替补的关键阻碍。




华为某研究所利用这一思路将6个月的新员工胜任期成功缩短至2-3个月,他们是怎么做到的呢?




原来,该研究所入职绝大多数新员工都是海内外名校毕业生,他们天资聪颖,但是过往发现都需要经过很长一段时间才能独立上手工作。




后来他们改良了培训的做法,入职培训后,将员工被分成5个小组,给每个组分配一个以前版本产品的模块。这些模块已经更改了源代码,添加了错误,而目标是在不到20天的时间里对其进行调试。




在这20天内,团队处于高压之下,因为这是他们通过试用期的关键考查环节。在这20天里,有专家在场,但只负责回答问题,提供基本指导,剩下的就靠员工自己组队摸索,还有翻查之前的代码资料。这些源代码和过往资料,都是靠内部知识萃取整理出来的,等于把前面工程师踩过的坑统一进行了归纳整理,帮助后面的同事少走弯路,同时还起到支持人才快速学习和胜任的作用。


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3.业务解难  有时,业务上遇到的难题其实就是缺少工具方法带来的梗阻,这时候经验萃取的成果就可以直接作用于业务解难。




例如我们在做体验店全场景销售初期推广时,一线遇到一个很直接的问题,就是以前卖手机卖顺手了,卖手表、台灯、耳机、备咖等周边产品时不知如何入手,硬推顾客不但反感还有可能带来手机销售机会的流失,后来我们结合内外部经验,萃取提炼了一张表—验机服务单,就解决了其中一块很大的问题。




这张表其实很简单,就是要求门店针对购买手机顾客提供的验机服务,统一记录在一张表格上,过程中每做完一个动作要求销售顾问跟顾客确认打勾,这样就借助验机服务过程向顾客展示了我们的周边产品,如果顾客有兴趣了解,我们再顺势跟他推介,这样就从被动式的推销式销售变成了体验友好的服务式销售,一张小小的表格很快推遍全国,用过的同事都点赞,这就是瞄准业务痛点提炼萃取经验成果的价值。




4.课程、案例开发  当然,经验萃取的成果用作案例或者课程开发在华为也很常见,由于华为的训战基本都是紧贴业务的定制业务类学习,所以其中必然涉及到最佳实践的整理和提炼总结,这一块跟业界相比并无本质差别,只是华为做的更加扎实一些,典型的案例诸如C8协同交付训战、市场青训班等,这里就不赘述了。




5.助推变革落地  华为的训战对准的业务需求当中有一类就是变革助力,在这类项目中经验萃取往往也会扮演重要角色,这时你可能会好奇了,变革不是意味着要做业务和人员角色转型吗,一切都是崭新未成型的,哪里来的成功经验可供萃取呢?我们发现,华为变革类训战项目里往往在两个方面需要借助经验萃取的力量。




第一个就是需要把变革精神、蓝图和背后的业务逻辑进行系统梳理 ,发起和推动变革,大领导和高管团队通常都有自己深刻的思考,但往往不成型,是逐步完善的,只有协助他们把这一套逻辑梳理清楚表达完整,才能更好地让中基层员工准确理解和把握,从而跟上思想不掉队,这一块在其他企业往往是比较被忽略的。




我以前呆过的一些企业,往往是大老板开会发表一个讲话就算变革启动了,其实底下人都在嘀咕,老板讲的这个方向啥意思,为什么非变不可,我们没感觉啊,这样显然对变革的推行是很不利的。




第二个就是变革通常都会设立试验田,试验田的经验也需要尽快进行整理发掘,从中提炼成功打法和配套工具,一来给一线信心,二来有初步经过验证的工具方法也更便于操作执行。


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6.促进品牌与文化传播  公司发展过程中的重大事件和转折点,提炼成案例和故事,除了在内部传播和运用外,还可以分享到外部,对于塑造企业形象,提升雇主品牌等都起到潜移默化的促进作用。




像华为市场部集体辞职、研发呆死料大会、马电案例、从IBM引入IPD进行变革等都已经成为业内外脍炙人口津津乐道的素材,无形中增加了公众和社会对于华为和华为核心价值观的了解和好感,同时随着近年华为日益开放,这类案例也成为公关活动、校园招聘、媒体采访中跟受众对话的优良素材,更不必说这些案例借助《下一个倒下的是不是华为》、《熵减,华为活力之源》等出版物对于华为理念和软实力传播的助推效果。




这6个应用场景是华为比较有代表性的,把握好这些场景可以更好地发挥组织经验萃取的落地应用价值,组织经验萃取是一个很有力的工具,然而就像火药一样,中国人发明出来只看到它作为烟花爆竹的娱乐价值,而西方则在此基础上发展出枪炮攻城略地,很多时候视野决定工具的价值上限!




涛哥基于过往在华为和之前企业的实践,开发了一个精品课对标训战2.0的4C组织经验萃取,可以提供线上互动直播工作坊、线上线下混合训练营、微咨询辅导等多种交付形式,欢迎来撩。



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