我们看到彼得·圣吉提倡的学习型组织是一个系统工程，强调的是组织的不断超越和系统化提升，而不是学习的动作。所以在很多企业采用读书分享、高管讲课、全员培训等信息输入的形式来标榜自己是学习型组织，这绝对是一种误读。
从企业存在的本质来看，企业中的学习行为要支持业务发展，是提升业绩指标，推动业务创新。构建学习型组织的基本前提是激发整个组织的学习型氛围，人力资源部门如何推动此项工作？
1.赢得高管层支持
如果公司高管层并不是这么重视人才培养工作，那如何赢得他们的支持？我们知道平衡计分卡，分为财务、客户、运营、学习和成长四个维度，企业发展就是要平衡四者的关系，如果仅仅追求短期的财务目标，就是出现短视行为，可能会影响企业的长期发展。
所以高管不重视人才培养，可能是因为把更多时间精力用在了业务发展上。所以，赢得支持，就要让高管看到员工学习与其关注的重点工作之间的关系，这种关系最好是强关联。
2.宣传优秀成果
给团队一个爱学习的理由。
及时在组织内宣传优秀的学习成果，包括带来业务发展、推动业务创新、实现个人晋升等。
在组织内宣传结果的会比较多，但是很少会宣传过程。过程就是要找到学习对于这些结果的助推作用，然后让大家学习努力的过程而不是仅看到结果。
人力资源部门要持续跟进被培养的员工，因为改变需要一段持续的时间而非一蹴而就。所以要有一个重点项目和重要培养对象的清单，发现闪光点，及时传播出去。
所以在跟进这些员工的过程中，我们会发现他们的改变，及时传播出去，就可以点燃更多人，让更多人看到学习的价值。
3. 组织学习竞赛
有人说搞管理就是搞运动，有关部门可以在组织内经常组织和学习、创新有关的竞赛活动。比如业务能手PK赛、创新案例比赛、知识竞赛等。竞赛一是可以激发员工的斗志；二是发现优秀的人才和经验，进行传播，起到标杆示范作用；三是能够给组织带来活力。
需要说明的是竞赛活动的前提是不影响组织的正常经营，竞赛的内容要和业务相关。比如很多企业组织内训师大赛，建议内训师所讲内容必须是和组织战略和业务发展紧密相关的内容，而不是秀演讲技巧。目的是传播他们在工作中的最佳实践，助力企业知识管理和企业创新。
所以，组织竞赛活动的底层是激发组织活力，让优秀的学习者涌现出来，鼓励学习、创新和进步。
“教育不是灌输，而是点燃火焰。”，这是苏格拉底关于教育的定义。一个人走出校门进入职场后，千万不要也不会停止学习。组织就承担起部分教育职责，但这个教育不是要去灌输给员工知识方法，而更重要的是激发员工的学习动力。