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企业是如何打造一支剽悍的人才管理体系?

时间:2022-05-19   访问量:1117
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从当今企业来看,最暴露出来的最大问题是,企业团队管理缺乏现象很严重。


管理即杠杆。企业的业绩都是来自管理的杠杆——复制更多的高手,而不是靠磨炼个人的技巧。一个再厉害的高手,也不过是个人作战,终究敌不过一支彪悍的管理体系团。



为什么管理者培训内容会发生错位呢?如何招聘到好的人才苗子,建好企业的一支彪悍的人才管理团队?如何评价员工的价值贡献?如何从制度层面,打造一个留人体系?

从底层说起,管理本质上无非是围绕人做四个动作:招、培、管、留。这四个动作形成了整个人才全生命周期的管理闭环。


01

如何招聘到好的苗子

建好的企业团队


为什么我在每家企业升职都很快?

不是因为我自己冲到一线做业绩,而是我随时随地都在“搜索”好的人才苗子,想尽一切办法把他们吸引到我的团队当中。招聘人员良好的仪表和着装姿态能反映一个公司、一个集体的整体水平

正如谷歌公司创始人曾说过:“花在招聘上的时间永远不算浪费。”每一位进入谷歌公司的应聘者都是由CEO亲自面试的。在此之前,应聘者还要通过公司委员会的五轮面试,并且要通过“谷歌范儿”模型打分。


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创新精英最喜欢“羊群效应”,管理高手们亦是如此。于是在聘用关键环节,让我们一定要遵循对等原则,仅有高手们才能吸引高手们。事实上,当在面试高手们时,高手们也在面试你。

说到底选择优秀人才和吸引人才的的能力,是由这个人对管理的认知高度决定的。所以,企业在聘用企业管理者特种兵时,必须不可以把招人这件事完全交给人力资源门,而应该让人力资源部门充当协助者的角色,由企业管理者亲自主导聘用。

为啥企业职工的能力不达标呢?是因为你没有花时间去挑选好的优秀人才苗子。聘用就就好比军队里的招兵,一旦兵选错了,之后培、管、留什么都没有意义了,正如杰克·韦尔奇的那句名言:“人选错了,公司团队就没了。”

怎样判断一个人是不是优秀苗子呢?

我分享一些本人感受和做法。我非常喜欢和应聘人员交流,在交流的过程中,我可以根据体察来判断这个人是不是有争做第一的企图心,是不是有足够的赚钱动力,是不是能够吃苦,是不是有强大的逻辑能力……

实际上,我为什么强调企业管理者要亲自聘用,就是因为这种体察是任何理性分析都取代不了的。仅有自己做过管理高手们,你才能有那种微妙的判断力。时间长了,你自然而然会摸索出一套特有的识人套路,并最终形成自己特有的选人模型。

02

好的人才是培育出来的


管理大师拉姆·查兰说:“对于企业的中高层管理者而言,培养人才至少和创造业绩同等重要。因为业绩往往是短期的,只有培养人才才能持续企业创造业绩。”

 

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在一线做管理多年,我有一个相似的心得体会:即使再好的苗子,我们也不能听之任之,更不能忽略了对人才的培育

 

通常来说,一家企业的培育体系是否到位,直接关系到这家企业在市场上的竞争力。因此,培育是管理者必须学习的一项硬功夫。这也是我们在五星评定管理系统中专门设计通关培训模块的原因所在。

 

不过,根据我的观察,今天很多管理者缺失的不仅仅是培育的方法,更加缺位的是对培育的认知——他们往往把人才培育当成人力资源部门的事情。


其实,企业人才管理自身的责任,这就好比军队中士兵的训练,大多数靠的是班长。如果管理者没有把人才培育当成一个重要的管理任务,那么团队永远无法做大。


03

人才的背后是管理

所有好的结果都是管理出来的


任正非有一句名言:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”


大多数企业缺的不是人才,而是一套完善的人才管理体系!最终,企业竞争比拼的不是人才的数量,也不是人才的质量,而是人才的管理体系。


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管理体系包括各种日常管理、沟通管理、激励管理等。那么,我们该如何找到管理的抓手,并将这些问题转化为简单的制度和工具?其中每一个小课题都值得管理者深入研究和学习。


04

如何从制度层面

打造一个留人体系?


创业期的公司留住人才靠的是情义、是关系。当公司只有几十个人时,公司老板与员工称兄道弟、吃饭喝酒,这种用感情留住人才的方式是可行的。


如果一旦公司的经营规模膨胀到几万人甚至几十万人,公司老板还能每天陪员工吃饭喝酒吗?因此,如果一旦企业规模做大以后,就不得不设计科学的留住人才体制。因为用体制去留人比用人情留住人才更高效率,也更可模仿。


从而,公司要将全部体系管理汇聚到一起固化为公司的管理制度和管理流程,并集成为一个科学的管理系统。


当经营规模还小时,公司可以靠人才管理来维持发展;随着企业规模越来越大,我们就不得不靠法治、靠系统来治理公司。而这套法治的逻辑和方法,才是管理者真正意义上要培训和了解的内容。



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