2020赛程过半,你的学习型组织还在孵化吗?

发表时间:2020-09-15 17:25作者:企大云

创建学习型组织,实施人才强企战略,能够建设高素质、高技能的职工队伍,能为企业插上腾飞的翅膀。

学习型组织早就不是一个新鲜的词汇,前面我们也跟大家讨论过学习型组织,并发表了相关看法。

如今,在数字化的驱动下,许多企业都面临着变革,渴望寻求一个突破点,走向更高的道路。那么,在数字化时代下,学习型组织有多重要?

学习型组织,是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的管理概念。书中写到:企业应建立学习型组织,为面临变糟剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性应变、终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。

学习型组织不存在单一的模型,它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念,是用一种新的思维方式对组织的思考。

在学习型组织中,每个人都要参与识别和解决问题,使组织能够进行不断的尝试,改善和提高它的能力。

学习型组织的基本价值在于解决问题,与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。

laptop-3244483_1920.jpg

企业创建学习型组织已是不可阻挡的潮流,但是创建学习型组织只是单纯的给员工开开课,要求他们学习那么简单吗?会不会在落实过程中走向弯路,甚至越走越远呢?这里,企大云整理了创建学习型组织的五个误区,一起来看看吧。

创建学习型组织的五个误区

一、神秘化思想

创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉首先提出来的,目前国内创建学习型的企业都借鉴了彼得·圣吉的基本理论。

很多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问。

这其实是一种误解,学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实,但它的基本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经在做的工作加以整合和改造而已。

我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。

二、一般化认识

有很多人认为,创建学习型企业就是办班讲课,读书看报,没有什么新鲜的,我们说培训是要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可,但这些做法只是从外部支援的角度为企业创建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节,更不是创建学习型组织的本质意义。

因此,创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。

如果一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而上学的组织。

学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产,有“学”有“习”,而且“习”重于“学”。

chart-2785979_1920.jpg

三、创建学习型组织等同于以往的思想政治工作

现在,创建学习型组织很热,有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就行了。

这种观点是有点偏颇的,创建学习型组织固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。

总体来说,学习型企业所倡导的学习主要有两个方面内容:一是工作学习化,即把工作的过程看成学习的过程,工作跟学习是同步进行的。

二是学习工作化,今天的学习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事有机地联系起来。

由此可见,创建学习型企业与以往的政治工作并不是一回事,不能混为一谈。

四、“等、靠、要”

有人说,既然上级这么重视,我们只要按老办法抓就行了。

我们说,建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。

因此,要彻底改变那种上级下文件、定计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法,具体来说,应以提高企业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。

student-849825_1920.jpg

五、“一阵风”

不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。

那么,如何深化学习型组织的落地呢?

1、外部知识的吸收与应用

外部环境风云变幻,企业不能固守已有经验,要对外部保持开放,构建开放的学习系统。

2、内部实践包容试错

创新一是自上而下,二是自下而上。往往一线人员面对客户和竞争,在实践中会有新想法和做法,如果组织不能创造一个包容试错的机制和氛围,其结果往往是下面的人缺乏创新动力,上面怎么说下面怎么做,这样就毁灭了创新和进步的土壤。

鼓励创新、内部试错的机制设置极度考验管理者和组织的心智模式。

3、内部实践持续复盘萃取为理性方法论

不管什么时候都不要忽视身边牛人的力量,他们在多年摸爬滚打中积攒了大量的优秀经验,如果不挖掘出来,复制出去,那岂不是浪费。

将内部实践萃取为理性方法论应该成为团队管理者或者是相关领域专家的核心工作,不是照猫画虎,而是深挖底层的方法论。总结为可以复制推广的方法论。

4、方法论在内部快速复制推广

经验被浪费的主要原因除了没有将其提炼总结成方法论外,就是没有将其推而广之。

学习不是知道优秀的人怎么做的,而是能够将这种做法推广落地。不仅仅是靠个体的主观行动,而是要靠组织力量提升复制推广的速度。

5、方法论持续被迭代,非一成不变

复盘和迭代是一个组织不断进化的最简单也最务实的方法论。

因此,团队管理者要定期将团队的理性方法论悬挂出来,让团队伙伴以此为基础进行复盘,当发现不适用之处,或者更好的解决方法时,就要进行破坏性迭代。

总之,创建学习型企业事业一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况、不断探索、不断总结,以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织,真正促进企业的长远发展。

最后,让我们测验下,自己公司或团队的学习力怎么样?

1、保持开放系统,积极拥抱外部的新事物、新变化、新知识。

2、持续有外部优秀人才加入,并能够快速给团队带来变化,且可以在组织中留下来。

3、内部优秀人才有横向和向上的流动通道,被看见、被重视。

4、外部经验和知识可以与内部实践发生化学反应,促进团队能力提升。

5、内部实践被鼓励创新,适度容错,员工有创新意愿。

6、内部优秀经验会被持续萃取为理性方法论,而且会被不断迭代。

7、一旦发现优秀实践,其方法论可以被快速复制推广。

8、刻意练习,知识融于业务,而非仅仅停留在宣贯和告知层面。

9、团队领导是学习典范,愿意接受新事物并作出改变。

10、团队不断构建共同的理性方法论,并刻意练习且持续迭代。


分享到: